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干货:阿里中供铁军是怎样炼成的?

  阿里巴巴成长史中,有过一支威名赫赫的B2B销售团队,叫做中供铁军。

  俞朝翎是阿里巴巴原B2B直销总经理,13年阿里人,担任过六千中供铁军的总指挥,亲历并参与铁军建立到辉煌的全历程,马云称他为阿里巴巴的“定海神针”。

  俞朝翎一手带出了两位集团合伙人、一位集团副总裁,以及众多销售冠军和集团高管。

  中供铁军也向中国互联网行业输送多位干将,包括滴滴创始人程维、同程网CEO吴志祥、美团前任COO干嘉伟、去哪儿COO张强等。

  离开阿里后,俞朝翎投身于企业教育行业,先后创立创业酵母和酵母商学院。

  基于阿里的业绩增长和人才培养体系,俞朝翎创作《干就对了:业绩增长九大关键》一书,复盘企业实现业绩增长的九大关键步骤,他向《21CBR》记者分享了铁军主帅的成长历程和实战心得,以及如何让管理更具颗粒度的方法论。

                                                             

  01

  中供的起家

  2000年2月,我随被收购的公司进入阿里巴巴。

  所在公司伟业网络的老板,是以前马老师“中国黄页”的总工程师。马老师成立阿里巴巴以后,1999年10月开始谈收购,当初只愿意要一个人,我的老板李琪。李琪说,“你要我进来,那我公司所有人要一起来”,我就进入了阿里巴巴。

  伟业网络主要业务是网络传真,原来发一份传真可能要一、二分钟,发到美国大概27块钱,通过互联网,只要五六块钱。

  我之前是主管,进阿里后做了Sales,进入中供后,大概做了三个月销售,后来恢复主管身份。

  曾任中供全国总经理俞朝翎

  我是杭州人,技术出身,给工厂里的机器画图纸、做维修,觉得技术不太赚钱,改行销售。从来没做过的人,转型销售基本上会被淘汰,我做过三四家公司,不顺利,在杭州找不好了,又去深圳待了将近十年。后来,父母觉得家里没人,我哥也出国了,才回杭州。

  因为被收购,我起初在阿里有一些不舒服,被领养、被歧视的感觉,半年以后就顺利融合了,大家都是年轻人,时间久了,能感受到是同一家公司的。

  中供最初只是销售团队,做的产品是e-solution,关于企业定制化网站服务,在2000年左右,从to B的角度来说,做网站最流行,比较容易收到钱。

  2001年时,我们发现模式不对,做网站大部分个性化,交付时间长,最长情况,客户付完钱之后的一年内都没有去确认,不利于财务收入的统计。马老师提出来,决定开发“中国供应商”这个产品,采用模板化的资产,要的是信息流,而不是个性化的网站。

  当时,中供销售团队二十几个成员,唯一工作是骑自行车不断跑客户,一天至少跑五家左右,在杭州的工业区、写字楼扫楼。

  难点在于,互联网不为人知,2000年的互联网产品,多数人不知道这是什么鬼,公司也没有品牌,闹过很多笑话,被问什么是阿里巴巴?是KTV的名称吗?是烧烤摊吗?

  客户集中在服装、小商品、五金饰品、园林工具等轻工领域。产品价格35000元左右,基本上一个月只要签一单,就是全国的Top Sales,很难跑出业绩来,自己也没经验。

  02

  在实战中成长

  2001年,我离开杭州去金华,因为强调业务要跟客户待在一起,早期就六七个人,我负责区域大概在金华、永康、义乌、东阳、横店一带,一路发展,2004年初,提拔成整个江苏和金华市的大区经理。

  2004年9月,我又被降为区域助理,负责浙江半壁江山,包括杭州、绍兴、台州、金华,也叫东一区。2007年,转为中后台管理,一年后,公司需要更多客户,开始负责中西部,包括成都、重庆、武汉、西安、郑州、南昌、长沙等地,2012年后,负责全国市场。

  重要节点是在2004年,被降一级,打击比较大。当时,李琪跟我谈,说工作做得不好,给我两条路,要么离职,要么回到原有岗位。其实,我带的区域增长也达到150%左右,只是,其他区域别人可能增长两倍,结论是我做得差。

  团队也没管好,在金华,我管三十多人,扩展到江苏省后,一共一百二三十人。我们很努力,每天只睡6个小时,一天18个小时在工作上,人数扩大三四倍,你的能力没有跟上时,就会顾此失彼,每天忙着救火。

  我选择回到原岗位,重返金华后,我有更多时间思考、梳理那些标准化的东西,跟更多人聊天,认识到了错误,以前天天忙于具体事务,迷失了看事物的能力。任何一个管理者,如果天天很忙,没有空闲学习、总结,最终越来越忙。

  我意识到,人才培养非常重要。比如,一个团队出现了问题,手下人工作方式不太一样,两个人都很优秀,彼此就是不对付,怎么办?很难具体说谁对谁错,团队管理的难点,是人与人之间的问题。

  当市场越来越大,业务越做越好时,最大问题是没人可用,手上没人可换,当我纠结到一定程度,痛定思痛,最大的问题点在于培训,在于体系化培养人才。这个观点一旦树立,企业再怎么扩张,只要人员跟得上,就跟得上组织发展。

  大概在2004-2005年,我们花了更大力气在人员培养上,现在阿里很牛的人,基本也是那个时间段打好的基础。培养人才,要看管理者的认知程度,是否在工作体系中留有专门的时间。

  对于中供来说,具体措施包括人才盘点、Review、请进来、裸心会、日报周报制度等等。

  以人才盘点为例,针对第二年的人才需求,从年中开始盘点人才,把好的人才送出去培训,或者“请进来”;每个月要做一次Review,要打分,详细盘点员工的业务策略、团队情况、个人需要得到的帮助;实行小组长制,觉得你有潜力往上走,会给一个场景,去负责虚拟项目,在过程中得到锻炼。

  所谓“裸心会”,则是把团队里的人围成一个圈,做深入的谈话,团队在沟通中会产生一些不好的标签,“裸心会”能把平时对事物、对人的看法宣泄出来,打破表面的交流障碍。

  我们也强调标准化,团队越来越大时,去规范员工的行为。比如,针对员工、主管、经理,都有清晰的行动指引。哪怕一个新人,上岗以后围绕着行动指引,起码做到60%不出错,保证团队快速迭代、发展的需求。

  03

  深剖“阿里味”

  2007年,阿里HR请浙江大学顾问团队调研430多个全国优秀的销售,总结出“北斗七星”,也是招聘和培养人才所依据的七个特质,主要有两个维度:业务上要善于打仗;要符合阿里的价值观。

  价值观不对的人,我们不能让他成为管理者,考核手段是做Review,一个月做一次。举个例子,卖产品有两种方式:第一种,如实告诉客户产品功能、品牌知名度;第二种,采用夸大的方式,把产品夸到天,导致冲动型消费。

  阿里更倾向于前一种,你不能夸大产品用途提高客户期望值,马老师说,客户到第二年,发现产品没有想象中那么好,续签会很麻烦。不过度承诺,是我们对销售的高压线,碰高压线就要开除。

  阿里巴巴的子公司有不同的子文化,B2B公司的子文化是“简单开放”。中供独有的文化标签更多,比如兄弟情、铁军、血性、又猛又持久。

  我带领的金华区,也叫中供的“根据地”,类似延安般的存在,这个标签是公认的。它的业绩好,文化价值观好,又红又专,所以叫根据地。每一支团队都有这样的标签。

  PK文化是铁军重要的一种形式。

  2006年,我负责的东一区和雷雁群负责的东二区,举办浙江区域内的“百团大战”,主要为鼓舞士气,训练团队,拿到想要的业绩。这里面好玩的地方在于小组长制,形式是虚拟的小组,需要统筹谁打第一枪,谁迅速拉起一波高峰,谁在中间,谁给对方最后一击,跟战场打法是一样的。

  这种PK在阿里经常搞,不仅在浙江内部,2007年发展到全国,分为南北两派,大家一起玩,规模更大。

  PK形式很多,有大规模集团军作战,也有区域和区域的匹配,比如,北京、杭州城市间的PK,也有主管组内十个人打十个人的,一个人打一个人的,频率很高。

  接到一个PK任务,就要开启动会议(Kick-off Meeting)鼓舞士气,有很多策划内容,比如,绑红绸带在头上,宣读对方挑战书,也叫檄文。挑战书可能会说:杭州太low,都是一帮孬种,现在我们王者之师杀到了。

  这样的文章是要写一篇的,宣读给杭州的兄弟们听,杭州兄弟们听完不服气,也会写一篇文章,激起大家的血性。我们在现场喝酒摔杯,歃血为盟,照古代出征仪式,甚至玩到最激烈的程度,会邀请客户参加,也请家属上台表态,说我们会照顾家庭小孩,你放心,这个月你就别回来啦,等等。

  马上激励所有员工,觉得这场战必须赢。

  在中供这段时间,是我人生最快乐、学习最多、成就感最好的时间。成就感分为两方面,一是业绩,二是培养出更多人才,比如,阿里合伙人中,有两个是我培养的,阿里副总裁孙利军和钉钉事业部总经理方永新。

  04

  从自洽到他洽

  离开中供,是因为我当时身体不是特别好,有浅表性胃炎、胃溃疡、肠炎等疾病,医生和我说,再这样下去可能是胃癌,一定要休息。

  在阿里没有轻松的岗位,销售本来就累,要连轴转。那时,一个月能休息一两天已经很好,我当初有一个梦想,每天睡到自然醒,可能一年只实现两三次。

  那就离开吧,也要给年轻人更多机会。

  从中供出来的人,基本都做销售运营,大部分挂着COO的title,出来创业的人也有很多成功的,比如滴滴的程维。

  中供人在外面的成功概率高,跟阿里的人才培养有很大关系,培养体系非常清晰明白,每个月培训一次,相当于一年培训12次,强度大,出去创业的这些人,对于市场端的洞见能力、团队的整合能力和对市场端业务的开拓能力,有很好基础。

  出去创业的团队里跟中供铁军比较相似的,我觉得美团还可以。

  离开阿里后,我想把这套体系变得可复制化,它在阿里文化和体系下是“自洽”的,我要做到“他洽”,让总结的东西大规模复制到其他企业。

  落地这套体系,除了文化匹配,管理者需要投入时间。看起来是可复制的,要成本和时间,很多企业不愿意做或者没信心做,挑战非常大。

  阿里从2001年推出这些理论,沉淀三四年后我才产生感触,我研究的一个课题,是如何把三四年缩短到一两年。

  写《干就对了》是一种尝试,先建立方法论,逐步做培训和具体的落地动作。我也在一些公司推行这套理论,收到的反馈都是短期的,要放到更长周期内去验证。一些点已被证明是可行的,比如“裸心会”的效果普遍很好。

  中供的前景一定会越来越好。B2B业务是阿里生态圈中重要一环,现阶段,to B业务大额交易要线下完成,如果支付、信用环节能够更加数字化、智能化,瓶颈可以被突破,就是又一个千亿、万亿级的市场。

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关键词: 阿里,中供铁军